從追趕者到領導者，哈佛大學不爲人知的醫學創新翻身史

沒有人會質疑哈佛大學的全球影響力。

這所大學成立于1636年，是美國最古老的大學。經過近400年的發展，它已成爲世界教育的中心，培養了許多劃時代的創新者。到目前爲止，哈佛大學已經培養了8位美國總統和161位諾貝爾獎得主。此外，哈佛大學長期以來一直處于世界各類大學的第一位。

但在醫學創新方面，哈佛大學似乎有一些部分科目。雖然哈佛大學擁有數千名頂尖的醫學研究人員，距離肯德爾廣場的生物技術中心隻有幾英裏，這是世界上最重要的醫學創新引擎，但其基于醫學創新的表現并不像它的聲譽那麽響亮。

根據米爾肯研究所發布的一項研究，從2000年到2004年，哈佛大學在綜合技術許可證、許可收入和初創企業數量方面僅排名第18位，遠遠落後于世界第一所大學。

但哈佛顯然不願意接受這個有點羞辱的事實，學校很快就進行了生物醫學技術轉型的大膽改革，主要包括技術開發辦公室的建立（OTD）、完善成果收入分配規定，建立臨床轉化科研中心(HarvardCatalyst)等标志性動作。

經過一段時間的沉澱，哈佛大學已經嘗到了甜頭。2014年《Reuters》哈佛大學已躍升至世界上最具創新性的大學排名第三，并連續四年獲得這一高位。這表明哈佛大學在醫學領域的創新和轉型已經從最初的追逐者轉變爲領導者。

那麽哈佛大學是如何跨越這個關鍵身份的呢？

臨危受命，OTD架起科研成果商業化的橋梁

2005年以前，哈佛大學擁有近260億美元的捐贈基金和一流的研究實驗室，但并沒有取得太大的實質性成果，特别是在商業化方面。

因此，哈佛大學于2005年成立了技術開發辦公室，以尋求與行業建立更密切的聯系（OTD），并負責發明專利的商業化。

然而，當時學校裏幾乎找不到任何有能力的團隊，所以當時的哈佛校長薩默斯親自去了以色列特拉維夫大學，邀請了曾經負責學校技術轉移機構的艾薩克·科爾伯格OTD的主任。

圖1|OTD爲科研轉化兩大主體提供的服務

實際上，OTD它是哈佛内部創新與外部世界之間的聯系。通過代表與外部世界的商業談判，簽署轉移轉型協議，爲生态鏈雙方提供高效的服務，促進創新項目的快速實施。

具體來說，對于研究人員和發明家來說，OTD主要提供三種服務：一是通過合作夥伴關系和加速器計劃促進研究；二是保護知識産權，爲商業發展開辟清晰的道路；三是許可和授權新企業實施商業發展戰略。

對行業和投資者的需求，OTD另外三項服務：一是獲得與哈佛研究人員溝通互動的機會；二是提供具有商業潛力和降低商業風險的許可技術；三是促進創業，注重投資突破性創新。

除此之外，OTD還設立了生命科學和物理科學命科學和物理科學，旨在促進這兩個特殊領域研究成果的商業化。

據統計，過去十年，OTD它爲世界各地145多家哈佛初創公司提供了财政支持。特别值得一提的是，僅在過去5年推出的90多家哈佛初創公司中，就籌集了超過45億美元的股權融資。

圖2|生物醫學創新公司矩陣（來源：哈佛大學官方網站）

如果說OTD這是哈佛大學科研成果轉化的突破口，因此成果轉化收入分配制度是哈佛科研成果轉化成功的助推器。

哈佛大學現行成果轉化收入分配條例于2010年4月修訂，體現了三個特點:一是對象明确，實驗室、學院、學校、研發管理基金、一個甚至多個創作者都有明确可操作的案例。

二是多勞多得，可根據每個創造的相對價值分配結果收入。創造者的個人收入一般在30%左右，個人收入将支付給個人。

三是資源公平，創造者的個人收益一般約爲30%左右，歸入學校各級各部門的收入約55%左右，其餘作爲創造者後續的科研經費約占15%。

人員激勵機制是科研成果轉化的重要環節。這個對象清晰、方式清晰、高‘反哺’《比例》的規定充分調動了哈佛科研人員的積極性和創造力。

基于此，OTD架起基礎科學研究與成果商業化的橋梁，讓哈佛教授們在追求真理的同時，也能将自己的成果商業化并獲得顯着收益。同時，學校和學院也從技術商業化過程中獲得了可觀的收入。

哈佛催化劑

顯然，哈佛已經建立了一個成熟的科研成果轉化孵化系統，那麽哈佛大學是如何專注于醫療領域挖掘内部創新潛力的呢？

哈佛醫學院是哈佛大學的醫學中心(HarvardMedicalSchool,HMS)它是美國頂尖的醫學院。哈佛醫學院爲人類醫學的發展做出了不可磨滅的貢獻。這裏誕生了人工呼吸機、外部心髒起搏器、脊髓灰質炎病毒疫苗的發明和應用、應用、腎移植等醫學領域的曆史性突破。

圖3|哈佛大學醫學院(來源:哈佛醫學院官網)

特别是在哈佛醫學科研成果轉化方面，哈佛醫學院做出了巨大貢獻，并于2008年5月成立了臨床與轉化科研中心(HarvardCatalyst)，并稱之爲哈佛催化劑。

哈佛催化劑要求哈佛大學各學院的教育人員與醫學院及其衛生機構的研究人員合作，促進不同學科或機構的互補優勢，共同發展，開發新的疾病預防、診斷和治療方法。

在這種跨學科、跨機構的運作模式下，主要從以下三個方面開展：

首先，社交網絡是哈佛催化劑的基礎。該平台收集了哈佛大學所有教授和研究人員的詳細信息，可以将用戶連接到許多有價值的信息資源，如臨床試驗、資助導航和多學科資源。

第二，研究導航員，相當于眼睛和耳朵。負責連接研究人員和哈佛催化劑的資金機會和資源，使研究人員訪問技術中心、轉型技術中心等資源中心更加方便快捷。

三是人才評價，利用社交網絡上的信息建立專家數據庫，評價哈佛大學人才的貢獻和工作能力。

截至目前，哈佛生物醫學研究的成果在哈佛大學技術轉化的比重中已超過50％，衍生了AldatuBiosciences、BeamTherapeutics、艾歐米生物，BrightSpec許多生物醫學科技公司等。

我國高校科研成果轉化之路在哪裏？

醫學研究成果的轉化是提高醫學領域發展水平的重要環節。随着國家對醫學研究成果的轉化越來越重視，我國高校醫學研究成果的轉化得到了極大的改善。

近年來，北京大學醫學院出台了多項政策，完善激勵機制。以知識産權分割爲例，北京大學醫學院采用發明人占70%、醫學部占15%、學院占15%的模式進行分配，并給予科技人員一定比例的免稅激勵。此外，技術人員還将獲得70%的技術股權，明确準确的利益分配機制将在更大程度上激發創新活力。

此外，還有清華科研院所于2017年，以更好地孵化醫療器械領域的更多創新力量。GHIC（全球衛生産業創新中心），是專門爲早中期醫療器械項目提供全方位支持孵化的轉型平台。目前已孵化出圖派醫療、超目科技等行業領導者。

但必須正視的是，目前我國高校醫療創新轉化能力與歐美發達國家仍存在較大差距，特别是在創新和轉化率方面，差距尤爲明顯，是我國高校普遍存在的問題，亟待解決。

從這個維度來看，哈佛大學醫學科研成果的轉化仍然爲我國高校提供了良好的思路。

首先是基于紮實的技術研究和有競争力的創新。從哈佛大學科研成果轉化的道路可以看出，紮實的技術研究和有競争力的創新成果是其成功技術轉移的基礎。

數據顯示，清華大學每年的專利申請量是哈佛大學的10倍，但清華大學對科技的貢獻約爲全球600項。中國大學必須紮根于基礎研究，解決科研成果轉化面臨的無米烹饪的尴尬局面。

二是做好組織合作，理順機制。教育教學、科技創新和技術轉移三個組織部門在科研成果的成功轉化中有着密不可分的關系。教育教學支持技術轉移，成功的技術轉移項目也可用于教育教學。

因此，技術轉移與科技創新也有相互作用，建立健全相關協同工作制度，确保組織間信息流暢，更好地促進成果轉化。

然後建立一個好的專業TTO轉換橋。TTO我國高校沒有得到充分重視，導緻這些機構在很多情況下隻起到協調作用，其工作人員大多是兼職科研人員。

然而，這顯然是不可行的。高校要成立獨立經營的科研成果轉化機構，賦予其權利，必須讓專業人士做專業的事情

最後，做好關鍵的利益分配工作。哈佛大學實施了公平透明的成果轉化收入分配原則。在這種結構下，創造者及其部門和學校可以享受技術轉移的好處。

因此，我國高校應按照相應的收入分配原則，建立合理的收入分配比例，使研究人員、學校和經營管理人員形成利益平衡的收入分配模式。

從目前的角度來看，影響我國高校醫學科研成果轉化的阻力仍然很大。科研成果轉化的道路很長，但我們仍在朝着良好的方向發展。也許我們仍然像哈佛大學一樣扮演着追逐者的角色，但總有一天，我們可以成爲真正的領導者。