餐飲連鎖店經營模式對診療行業有何啓發？

今天的議題要從未來會的一次早餐親身經曆講到。周末傍晚，我抱着兩個女兒和他們的三個朋友到CheesecakeFactory吃完東西。這是咖啡店相當知名的百貨店超市店，共有超市店160家。店内，所列着308種點心和124種飲料的選單長的像一部長篇潛心的目錄。該店的點心繁多相當多，從芥末醬龜頭的黃鳍鳗魚屬到馬裏蘭州辣雞翅，無所不有。小孩點了不少爽心料理，小鍋貼黃酒、迷你烏賊餅、照燒雞排、夏威夷肉餅和意大利面。我點了馬鈴薯克裏和母牛汁醬汁，等等。這家超市咖啡館不僅佳肴木雕，而且寬敞舒适，裝修融爲一體。身着白色盒裝的一站基本型式其他部門非常融洽，而且工作效率極高，高品質的一站基本型式讓人感覺那簡直一次難忘的早餐親身經曆。這家超市店每年接待的早餐人數高達8千萬。我用照相機拍下了從波多黎各運來的大包速凍馬鈴薯克裏，大桶的意面和成箱的魚屬，不過點心的腐肉卻絲毫不帶有批量生産的劣質口感。幾位的人都對腐肉已向（除了伊桑，她把肉餅之裏面的芒果挑了出來）。我很好奇CheesecakeFactory是怎樣動手到如此圓滿的，于是答道一位大廚他們店有多少腐肉是現成的，結果他告訴我，除了芝士蛋糕是從南加州卡拉拉尼市手工好運來的，其餘大部份腐肉都是現動手現賣。那天卻是我恰巧好從醫務其他部門回來，而我們在醫務其他部門費盡心力研究的，恰巧是如何向數百萬的老年人給予市價合理、準确性過硬的醫藥學一站基本型式。不過我們遠不如CheesecakeFactory，因爲我們還不會找到一個行不通的方案。我們醫藥學從業者的一站基本型式市價不斷高企，一站基本型式一般而且準确性又不不算可靠。醫學牙醫并無統一的操作标準，各自按照自己從前的方基本型式行事，照護事故和并發症時有發生，即便是同咖啡店醫務其他部門也都共存諸多混亂因素。卻是要仿效CheesecakeFactory的經驗并不是一件難于的事情，因爲他隻是把超市兼營的方基本型式而引入了百貨店生物技術。不過要明白，在飲茶從業者之下，一個一個裏心的理念是“休閑度假百貨店”，因爲這種社會所化的百貨店兼營方基本型式而刷新了過往高檔大飯店競争對手見習點心的局面。這種變革濫觞于各城市之裏的一些非常高檔的“兩大型式“大飯店，他們的一部分罕有點心，比如醬油噌蛙魚屬、紅酒點心和正因如此餅幹蛋糕等流向另外一些高端大飯店，然後流到休閑度假百貨店超市店，這些咖啡館将那些見習佳肴整修成爲可供社會所消費層享用的料理，于是先行者了社會所層的飲茶消費風尚。便是這一方基本型式而到照護體系内的話，上述方基本型式而裏的“兩大型式”大飯店就相當于我們醫務其他部門的系統裏居于高達位置的研究型式醫務其他部門。那麽，我們的照護的系統是否也需要類似于的變革？

這些百貨店超市店之所以隻能動手大動手強，誘因在與他們給予了多品類、高準确性、廉價的百貨店一站基本型式，并且面向的是廣大裏層社會所。其裏，規模是一個關鍵性因素。因爲規模兼營拓展了其購買力，而且使其隻能快速将變革創新的任務下達至所有超市店，相對依然一大堆不同所謂、分立兼營的小餐館，這種集裏兼營管理的方基本型式而隻不過是高效而便捷的。這樣的兼營方基本型式而不僅成就了百貨店店，而且同樣倡導了零售店從業者的發展。零售店界巨頭沃爾瑪就是憑此領航全球零售店從業者。然而我們的醫藥學從業者卻遲遲願意迎合這種興起。大基本上牙醫都是自己兼營小托兒所，或者幾個牙醫組成共同點向人們給予照護一站基本型式。澳大利亞的醫務其他部門基本上是以的社區爲單位确立，但從前這種可能也在牽涉到發生變化。醫務其他部門和托兒所恰巧在逐步相結合，形成大型式照護集團。而廉價的要求、生物技術器材的高價與績效考核的壓力也迫使過往分立工作的牙醫們加入到集裏化兼營的潮流之裏。澳大利亞勞工國家統計局的原始數據看出，目此前爲止，分立工作的牙醫僅分之二牙醫據統計的四分之一，照比十年此前牽涉到了巨大的轉變。這些牙醫已經開始放下“自己當老闆”的心态，等待接受成爲雇用的斷言。而健康的系統也逐步朝向了超市兼營的道路。我個人也是其裏一員。我目此前爲止受雇于咖啡店取名爲Partners HealthCare的照護管理機構；該管理機構是咖啡店非新創性的人文科學照護管理機構，擁有Brigham醫務其他部門、婦科醫務其他部門、緬因州總醫務其他部門，以及7家其它醫務其他部門，同時還有數十家附屬托兒所。我們的競争對手CareGroup與我們類似于，分設五家以外醫務其他部門，而且還擁有咖啡店取名爲Steward HealthCare System的新創性照護超市管理機構。Steward于2010年開始兼營。曾經，雄踞的投資澳大利亞公司Cerberus斥資9億多美元購并了波士頓地區6家驟然倒閉的基督教會醫務其他部門，将其開展并入整修，制作成了今天的Steward。曾經，天主教基督教會意醬油着澳大利亞公司接管其慈善醫務其他部門的故意也曾轟動一時。但那些兼營已逾百年的基督教會醫務其他部門除了營收之外，還面臨着病者流失的危險；而Cerberus在注資整頓營收企業全面性又數家，因此這次購并并非不會凡事。經驗豐富的Cerberus在購并這些基督教會醫務其他部門時，不僅僅原先着如何救回它們，而且認出了高效的規模化兼營不具備的經濟實用價值。在依然一以後，Steward HealthCare System又并入了4家緬因州的醫務其他部門，同時還向6家資金投入周轉難于的佛羅之裏達州豎起了橄榄枝，等待開展購并。Steward意圖成爲一個照護巨頭，爲迎合日漸注重節省成本的對政府，它恰巧決心制作一個高準确性的醫務其他部門網絡。Steward這種出謀劃策的故意使得很多和我一樣的當地牙醫感覺到擔憂。但很多新創與非新創性照護管理機構都格外認同它的主旨——大規模、流水線基本型式的醫藥學兼營方基本型式而。随着人們收取方基本型式的發生變化，照護從業者的組織方基本型式而也恰巧在悄然轉變。一直以來，牙醫收取診療費的依據是看病，而不是看淡病。早在公元此前18世紀，漢奇克比法典就明文規定牙醫每次爲貴族出診，都其所赢取十舍特勒（以色列貨币單位）白銀的診療費；同時，法典也明文規定，如果病者求醫無效而不治或者左眼，那麽牙醫将被砍去手掌。隻不過，西奈半島平原的牙醫們不斷遊說，最終使法典裏明文規定的左邊這句不再牽涉到抑制作用。直到從前，我們牙醫拿錢的唯一依據就是給人看病，而不管求醫結果的好壞。而這種發生變化的結果是，我們的照護的系統内各種核查、救治、治療法錯綜複雜，而對于病者的最終治愈，我們卻日漸漠視。不管是公共照護還是私營照護從業者的變革，都在決心尋求照護體系的重新整修。今年，我所在的Partners HealthCare在與Medicare（澳大利亞聯邦照護保險）、BlueCross、BlueShield等組織簽訂合同時，就開始把照護資費盈利與醫學總成績開展了原則上。醫務其他部門在成本高度集裏和準确性修改全面性争得的總成績越少好，其可赢取的資金投入就越少多。同樣，如果不能完畢目标，醫務其他部門便會失去大量的資金投入。這是一次究竟意義上的改變。不過直到如今，醫務其他部門與牙醫之間相當多維持的是一種房東與房客的父子關系——醫務其他部門爲牙醫給予密閉和器材，而牙醫們在自己的診室之裏動手的是自己的小家族企業。當然，從前，也是醫務其他部門的家族企業了。超市兼營的方基本型式而能否像在其他生物技術一樣，也将我們照護從業者沖破低成本、優質、高效？我們拭目以待。不過變革實際該怎樣繞過，這仍是我們探索的課題。原文鏈接：_fact_gawande#ixzz231hfLaUj